Ngày 3 Tháng Giêng 2015, anh Võ Văn Minh (bán quán cơm tại huyện Cái Bè) phát hiện con ruồi trong chai Number One. Ba tuần sau, lúc 15g30 ngày 27 Tháng Giêng, anh Minh bị bắt tội tống tiền.
Trước đó bốn ngày, 23 Tháng Giêng 2015, Tân Hiệp Phát (THP) “đã vinh dự nhận được cờ thi đua” của Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát VN, nơi Trần Quí Thanh (“Dr. Thanh” – tổng giám đốc Tân Hiệp Phát) ngồi ghế… phó chủ tịch, “vì những đóng góp quan trọng đối với ngành nước giải khát cũng như thành tích xuất sắc trong năm 2014”. Có nghĩa, trước khi ra Hà Nội “vinh dự nhận cờ thi đua”, “Dr. Thanh” và bộ sậu tại Bình Dương đã dàn dựng xong kịch bản “làm thịt” Võ Văn Minh.
Cuộc khủng hoảng truyền thông “Con Ruồi” của Tân Hiệp Phát
Suốt nhiều tháng sau vụ việc, THP vẫn vừa thủ thế vừa tấn công hơn là cúi mình nhã nhặn một cách văn minh và chọn cách xử lý khôn khéo xoa dịu sự giận dữ của người tiêu dùng. Một lời xin lỗi, dù là đóng kịch, vẫn như một con ruồi vô tội bay lang thang đâu đó, hơn là đậu trên mép “Dr. Thanh”. THP tiếp tục vụng về vá víu những lỗ xì thông tin hơn là can đảm đối mặt. Cách xử lý của THP thậm chí như thể họ thách thức dư luận. Nếu có một “case” cần được xếp vào hàng kinh điển cho thất bại thảm hại về giải pháp xử lý khủng hoảng dành cho mọi khóa học quản trị kinh doanh thì THP đáng được xếp đầu bảng.
Vụ xì căng đan “Con Ruồi” của THP xảy ra ngay ở thời điểm mà thị trường tiêu dùng thế giới cũng có những xì căng đan tương tự nhưng cách xử lý của họ hoàn toàn khác. Ngày 5 Tháng Hai 2015, vận bộ vest xám, Giám đốc điều hành McDonald’s tại Nhật, Sarah Casanova, xuất hiện trong buổi họp báo. “Tôi muốn nói lời xin lỗi thành thật, một lần nữa, vì tất cả những lo lắng và quan ngại mà các thông tin gần đây liên quan vật lạ có trong thực phẩm đã gây ra cho người tiêu dùng” – Casanova phát biểu, trước khi cùng đồng nghiệp cúi đầu xin lỗi trong 5 giây.
Buổi họp báo được tổ chức gần một tháng sau khi McDonald’s Nhật lần đầu tiên tiết lộ có những mảnh nhựa cứng trong thịt gà tại các cửa hàng ở Aomori và Tokyo. Trước đó, đối mặt giới báo chí ngày 7 Tháng Giêng 2015, đại diện McDonald’s Nhật (Casanova vắng mặt) cho biết một chiếc răng người cũng được phát hiện trong món khoai tây chiên tại cửa hàng họ ở Osaka vào hè 2014; rồi một mảnh nhựa vỡ từ máy làm kem được phát hiện ngày 19 Tháng Mười Hai 2014 tại cửa hàng ở Fukushima.
Từ Tháng Bảy 2014, McDonald’s Nhật đã rơi vào khủng hoảng khi bắt đầu nổ ra xìcăngđan liên quan nhà cung cấp từ Trung Quốc dùng thịt gà quá thời hạn. Thế nhưng mãi đến 5 Tháng Hai 2015, Casanova mới tổ chức họp báo xin lỗi – động thái mà giới PR chuyên nghiệp cho rằng quá muộn.
Trong xử lý khủng hoảng, một trong những tối kỵ là biến mình thành nạn nhân. Điều đó cho thấy công ty đang cố tự bào chữa và phủi tay trước mọi hậu quả. Nếu tình nghi một âm mưu phá hoại công ty, tốt nhất là giữ im lặng. Việc điều tra và công bố là phần của nhà chức trách. Càng chậm xin lỗi và nhận trách nhiệm, như trường hợp McDonald’s Nhật, càng khiến dư luận bất bình. Với các xìcăngđan gây ảnh hưởng uy tín công ty, “anh” không thể trốn chạy ngay cả khi “anh” có chứng cứ ngoại phạm. Một tháng chậm xin lỗi là một tháng mất doanh thu. Một năm chậm xin lỗi là một năm nhường thị trường cho đối thủ.
Thêm một ví dụ. Cuối Tháng Sáu 2000, Snow Brand Milk Products Co. (Nhật) bị rơi vào khủng hoảng, 14,000 người bị ngộ độc khi uống sữa nhiễm khuẩn của họ. Ca đầu tiên được ghi nhận tại Osaka ngày 27 Tháng Sáu. Điều khiến doanh số Snow Brand bị giảm thê thảm không phải là chuyện họ thu hồi sản phẩm lỗi (bị đánh giá là) chậm (chỉ hai ngày sau) mà là hình ảnh ông Chủ tịch Tetsuro Ishikawa kêu to “hổm rày tôi không ngủ được” và ba chân bốn cẳng chạy tránh giới phóng viên!
Với người tiêu dùng, chuyện “không ngủ được” của Ishikawa và thậm chí việc ông từ chức vào hai ngày sau (ngày 6 Tháng Bảy 2000) chẳng ăn nhập gì đến trách nhiệm buộc phải thể hiện khi xử lý hậu quả cả. Đó là lý do nhãn hàng Snow Brand biến mất vĩnh viễn khỏi thị trường vào năm 2003, khi họ sáp nhập với hai tổ chức nông nghiệp khác và đổi tên thành Nippon Milk Community Co.
Crisis of deception
Cách xử lý của Tân Hiệp Phát cho thấy họ tiếp tục mắc sai lầm về “quản lý khủng hoảng”, khi họ tự đẩy vào cái gọi là “khủng hoảng lừa dối” (crisis of deception) – khái niệm nói đến việc xử lý khủng hoảng bằng thủ đoạn giấu giếm hoặc cố tình diễn dịch sai bản thân sự việc. Có quá nhiều bài học xử lý khủng hoảng kinh điển mà Tân Hiệp Phát nên học theo. Thử nêu vài trường hợp nữa.
Tháng Mười 1996, một trận dịch khuẩn E. coli bùng phát tại (tiểu bang) Washington, California, Colorado và British Columbia mà nguyên nhân, như được điều tra sau đó, bắt đầu từ hộp nước táo của hãng Odwalla Foods. 49 trường hợp được ghi nhận trong đó có một vụ tử vong. Trong vòng 24 tiếng, Odwalla gặp viên chức Cơ quan quản lý thực-dược phẩm (FDA) và giới hữu trách y tế chính quyền tiểu bang Washington; công bố lịch họp báo để cập nhật thông tin cho người tiêu dùng; bày tỏ xin lỗi, lo ngại và nhận hết trách nhiệm.
Họ còn đưa ra các thông tin về E. coli, triệu chứng thế nào, cách đối phó ra sao; người tiêu dùng nên làm gì đối với sản phẩm đã mua. Họ cũng công bố kế hoạch lắp hệ thống vô trùng trong qui trình sản xuất… Và như nhiều trường hợp tương tự, điều mà Odwalla Foods PHẢI làm là thu hồi sản phẩm. Ảnh hưởng của sự kiện là khủng khiếp. Chỉ trong thời gian ngắn, doanh số Odwalla giảm 90%. Tuy nhiên, nhờ cách xử lý khủng hoảng tốt, chỉ trong năm sau, Odwalla lại hồi phục và lại lãi to.
Mattel là một trường hợp khác. Năm 2007, hãng đồ chơi này thu hồi hơn 28 dòng sản phẩm mà lỗi của chúng (liên quan tiêu chuẩn an toàn) là từ dây chuyền sản xuất Trung Quốc. Ngay khi có lệnh yêu cầu thu hồi sản phẩm của giới chức liên bang, Mattel lập nhóm đặc trách xử lý khủng hoảng gồm 16 người với trách nhiệm liên lạc với 40 hãng truyền thông. Họ nhắc giới báo chí kiểm tra e-mail để nhận thông tin về buổi họp báo liên quan chiến dịch thu hồi; mời nhà báo dự buổi điện đàm từ xa với giới điều hành; công bố lịch xuất hiện truyền hình thông báo tin cập nhật liên quan… Riêng CEO Robert Eckert, ông tham gia 14 buổi phỏng vấn và nhận khoảng 20 cuộc gọi chỉ trong một ngày. Đến cuối tuần đó, Mattel đã trả lời hơn 300 bảng câu hỏi từ giới báo chí Mỹ. Kết quả, vụ khủng hoảng được dập tắt gần như tức thì!
Liên quan nước giải khát, còn có vụ Pepsi. Năm 1993, bỗng xuất hiện loạt tin đồn rằng lon Pepsi Diet có kim tiêm! Đầu tiên là từ cặp vợ chồng già Earl và Mary Triplett ở Tacoma (Washington); sau đó là một phụ nữ ở Federal Way cách đó 10 dặm, rồi đột nhiên, gần như cả nước Mỹ đều la lên họ cũng thấy kim tiêm! Một phụ nữ ở Portland (Oregon) cho biết bà thấy không phải một mà là hai cây kim khi đổ nước ngọt ra ly!
Tiếp đó, người ta thấy trong các lon Pepsi, Diet Pepsi và Caffeine Free Diet Pepsi có cả viên đạn, ốc vít, ống thủy tinh nhỏ, kim khâu gãy… Pepsi xử lý vụ khủng hoảng như thế nào? Ngoài việc Chủ tịch Craig Weatherup lên truyền hình, Pepsi yêu cầu các đại lý tuyệt đối không lấy sản phẩm khỏi kệ cho đến khi nào tiến trình điều tra được thực hiện. Cuối cùng, máy quay an ninh tại một siêu thị ở Aurora (Colorado) đã phát hiện một phụ nữ đang hý hoái dùi cây kim vào lon Pepsi! Cảnh sát cũng bắt được nhiều người tung tin nhảm “cốt để vui”.
Vụ khủng hoảng được giải quyết êm đẹp. Điều đáng nói nhất là sau vụ việc, Pepsi đã rất thông minh thực hiện chiến dịch xây dựng thương hiệu bằng chính sự kiện trên. Họ cám ơn công chúng đã “cùng đứng bên chúng tôi”, cùng giúp họ điều tra, cung cấp manh mối. Tên tuổi Pepsi không hoen ố bởi xìcăngđan mà còn nâng thêm phần giá trị, cụ thể ở giá trị cổ phiếu!
Trở lại với Tân Hiệp Phát, hãng nước giải khát này đã không làm điều tối thiểu và căn bản nhất khi xử lý khủng hoảng là thu hồi sản phẩm. Họ vừa bưng bít thông tin vừa chụp mũ trong khi lại không đưa ra chứng cứ cụ thể (“Chúng tôi quan sát thấy rằng những fanpage, hội nhóm kêu gọi tẩy chay Tân Hiệp Phát được tổ chức một cách rất bài bản, có sự tính toán từng đường đi nước bước. Một cá nhân không thể làm được mà phải là một nhóm người, một tổ chức đứng sau điều khiển tất cả” – nguồn dẫn bên dưới). Thay vì nghiên cứu và học cách xử lý khủng hoảng của nhiều tiền lệ thế giới, Tân Hiệp Phát chỉ nỗ lực tạo ra cái gọi là “chứng cứ ngoại phạm” cho con ruồi của họ. Sau sự kiện “Con Ruồi” không lâu, THP loan rằng, cuộc khủng hoảng đã làm họ thiệt hại 2,000 tỉ đồng!
Trong khi họ tiếp tục phủi tay gạt trách nhiệm, cùng lúc lại không giấu được sự cuống cuồng chạy chữa. Tuy nhiên, việc họ làm, thật quái đản, là dội tiếp dầu vào đám cháy. Trả lời phóng viên tờ “Chất lượng Việt Nam” (ngày 6 Tháng Ba 2015), Phạm Lê Tấn Phong – (lúc đó là) Giám đốc trung tâm truyền thông của Tân Hiệp Phát – nói rằng, “có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sản phẩm bị hư hỏng, nhưng nó LUÔN Ở MỨC ĐỘ CHO PHÉP”, rằng “việc vật thể lạ, dị vật hay sản phẩm hư CHỈ CÓ THỂ ĐẾN TỪ KHÂU VẬN CHUYỂN, XẾP HÀNG, BẢO QUẢN CỦA NHÀ PHÂN PHỐI, ĐẠI LÝ, HOẶC KHI ĐẾN TAY NGƯỜI TIÊU DÙNG”; rằng “dây chuyền sản xuất của Tân Hiệp Phát là một dây chuyền sản xuất HIỆN ĐẠI NHẤT KHU VỰC”…
Sự thật (về) Tân Hiệp Phát
Điều cực kỳ tồi tệ là THP còn đứng sau việc thành lập trang “suthattanhiepphat.com” để làm méo mó dư luận. Với trang suthattanhiepphat.com, vấn đề thuần túy liên quan vệ sinh an toàn thực phẩm, cũng như làn sóng phẫn nộ của người tiêu dùng trước cách xử lý khủng hoảng, đã được THP chính trị hóa bằng luận điệu gán ghép và chụp mũ đầy nguy hiểm. Cần nói thêm, thời điểm đó, làn sóng tẩy chay THP bùng nổ rất dữ dội. Trên mạng xã hội, nhiều trang kêu gọi tẩy chay THP đã hình thành và được hưởng ứng. Thế là suthattanhiepphat.com đã bóp méo sự thật và chính trị hóa vấn đề để biến tất cả những ai lên án hay kêu gọi tẩy chay THP trở thành những kẻ “phản động nguy hiểm”.
Trong bài “Vạch trần danh tính thành viên điều hành Fanpage Tẩy Chay Tân Hiệp Phát” đăng lúc 2g ngày 21 Tháng Ba 2015, “suthattanhiepphat.com” viết: “Chúng đang ra sức dùng mọi thủ đoạn vận động người dân hướng tới Quyền của người tiêu dùng để từ đó làm bàn đạp chuyển sang vận động ủng hộ Quyền lập hội (một vấn đề chính trị quan trọng để tiến tới đòi đa đảng)”.
Bài viết này còn nêu đích danh Trịnh Anh Tuấn, người được xem là có vai trò điều hành trang Fanpage Tẩy Chay Tân Hiệp Phát, với những thông tin cá nhân và hình ảnh, hệt như rút ra từ bộ hồ sơ của ngành an ninh, cùng những qui chụp sặc mùi chính trị, như thể chống Tân Hiệp Phát là chống lại tổ quốc, chống Tân Hiệp Phát là chống chế độ, chống Tân Hiệp Phát là vi phạm an ninh quốc gia…
Điều này gián tiếp cho thấy, qua “suthattanhiepphat.com”, THP và “Dr. Ruồi” muốn chứng tỏ họ không chỉ là một doanh nghiệp mà là một thế lực khủng khiếp mà không ai, trong đó có những người trực tiếp nuôi sống họ bằng cách tiêu thụ sản phẩm họ, có thể đủ khả năng đương đầu. Họ muốn chứng tỏ rằng họ thừa tiền để có thể có được những thứ quyền lực, trong bóng tối, để “chơi xả láng” trong cuộc chiến đối đầu người tiêu dùng nói riêng và xã hội nói chung.
Không phải tự nhiên mà chỉ sau vài tháng từ sự kiện “Con Ruồi” liên quan anh Võ Văn Minh (chủ quán cơm ở huyện Cái Bè, Tiền Giang), truyền thông nhà nước bắt đầu giảm dần và sau đó ngưng hẳn các bài viết có nội dung tiêu cực về THP; thay vào đó là những bài bốc thơm, đại loại “Tân Hiệp Phát – thương hiệu hàng đầu Việt Nam” đăng trên An Ninh Thủ Đô ngày 16 Tháng Ba 2015.
Giờ đây, tám năm sau “vụ án Con Ruồi”, trang suthattanhiepphat.com đã bị đóng lại không kèn không trống (từ lúc nào, không ai rõ) nhưng một sự thật rõ ràng lại hiển hiện: Gia tộc “Dr. Ruồi” Trần Quí Thanh là một gia đình không chỉ làm giàu bằng nghề “bán nước”. Họ còn vung tiền để thâu tóm bất động sản bằng nhiều chiêu trò lừa bịp ác độc. Một sự thật khác cũng hiển hiện: Phe nhóm chính trị sau lưng “Dr. Thanh” đã bị thất sủng. Chẳng còn ai chống lưng Trần Quí Thanh. Chẳng website nào mọc ra để bao che và biện bạch cho Trần Quí Thanh và các thành viên gia đình ông.
Trong một đất nước được điều hành bởi các băng nhóm mafia Đỏ phân chia địa bàn và phân chia quyền lực, việc “bị thịt”, bị “ăn thịt sống” (!), khi địa bàn thay đổi nhân vật bảo kê là điều hoàn toàn có thể hình dung. Có sức chơi, có sức chịu thôi. Câu hỏi lớn nhất chưa thể tìm ra lời giải, và có thể không bao giờ, là: Ai và những ai từng là kẻ bảo kê địa bàn của mafia Trần Quí Thanh?
